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Wehrtechnik, Ausrichtung der Produktion auf die Strategie und den Markt (KMU, Tochter eines Konzerns)

 

Ausgangslage

Ein Tochterunternehmen (KMU-Strukturen) eines Grosskonzerns hatte in der Produktion und dessen Umfeld immer noch sehr „traditionelle“ Strukturen, nicht zuletzt natürlich getrieben durch ein absolut erstrangiges Sicherheitsdenken im Umgang mit Explosivstoffen. Moderne Produktionsphilosophien wie Lean-Production waren praktisch unbekannt und die Kultur war immer noch stark geprägt durch die frühere Zeit der Militärbetriebe. Es galt, mit verschiedenen Implementationsprojekten, die neu erarbeitete Strategie umzusetzen. Eines der Projekte, Produktion 2017, wurde mir im Rahmen des Interim-Managements als COO übertragen.

 

Die Strukturen der Prozessketten der Produktion waren nicht klar erkennbar und auch nicht die Zuordnungen zu den Räumlichkeiten. Die vielen Handarbeitsplätze waren meist unorganisiert, in vielen Räumlichkeiten herrschte eine generelle Unordnung und es gab ein grosses Potential an nicht wertschöpfenden Tätigkeiten. Es gab viele nicht beherrschte Prozesse, nicht ausgereifte oder nicht richtig produzierbare Produkte und daher viel Nacharbeit und Ausschuss.

 

Wegen vielen Fehlmaterialien sowie einer nicht optimalen Planung mussten angefangene Aufträge immer wieder unterbrochen werden. Die bereits auf die zukünftige Strategie ausgerichtete Organisation entsprach nicht der aktuellen Situation der Aufträge und konnte deshalb auch nicht gelebt werden. Es gab viele gegenseitige Schuldzuweisungen (Einkauf, Planung, Produktion, R&D, Verkauf) und die Distanz von 10 km zwischen der Produktion und dem HQ waren einer gute Kommunikation auch nicht förderlich.

 

Die Wertschöpfung wurde zu 90% in einer von 3 Sparten erbracht, die gemäss Strategie in den nächsten Jahren stark rückläufig sein würde. In den beiden übrigen, zukunftsträchtigen Sparten, wurden fast ausschliesslich nur Versuchsaufträge ausgeführt. Das Portfolio in diesen Sparten war teilweise nur zu einem kleinen Teil entwickelt.

 

Wegen all der beschrieben Unzulänglichkeiten war eine gewisse Frustration (es ändert sich sowieso nichts) zu spüren. Sehr positiv war jedoch die Faszination der Mitarbeitenden in der Produktion für die nicht alltäglichen Prozesse. Darauf konnte ein Neuanfang aufgebaut werden.

 

Lösungskonzept

  • Das mir übertragene Projekt enthielt 7 Teilprojekte die allesamt sehr technologisch orientiert waren. Nach einer intensiven Situationsanalyse wurde das Projekt erweitert. Es galt, mit Lean-Production und einem Produktionssystem, die Strategie und den Kulturwandel zu unterstützen und die Produktion optimal auf den Markt auszurichten.
  • Ein Schrittweises Vorgehen war angezeigt da, parallel zu all dem Wandel, auch die laufenden Aufträge für die Kunden und das R&D (Innovation) sichergestellt werden musste. Lean-Zellen bildeten das Herz des Produktionssystems. So wurden auch Schritt für Schritt solche Zellen gestaltet, sowohl für bestehende Produkte, wie aber auch für Produkte die neu in die Produktion eingeführt werden sollten.
  • Die Zellen wurden nach folgenden Prinzipien aufgebaut: 
    - Fliessfertigung, teilweise nach dem Prinzip der Integrierten Linien (Spezialität der PL-Consulting GmbH)  
    - Integration von möglichst vielen vorgelagerten Prozessen (wo sinnvoll) zur Reduktion von logistischen Stufen
    - Implementierung von einzelnen Elementen aus 5S (das gesamte 5S hätte zu lange gedauert) wie Ordnung und Sauberkeit, Pilot einer Zelle, KVP  
    - Messen und Visualisieren (nur was gemessen und visualisiert wird, verändert sich)  
    - Arbeitsplatzgestaltung mittels MTM
  • Weitere Elemente des Produktionssystems wurden entwickelt und teilweise auch mit konkreten Aktionen Umgesetzt.
    Kundenorientierung: Zentrales Element; gemeinsame Angelegenheit und Ziel; nicht nur gegenüber externen sondern auch gegenüber internen Kunden (Kundenorientierungs-Kette), sogar wenn der Kollege „vor uns“ etwas „verbockt“ hat; klarer Beitrag der Produktion: Qualität, Termintreue, Lieferbereitschaft, Kosten 
    Basis-Struktur der operativen Fertigung: Definition einer Prozesslandschaft für die bestehenden und zukünftigen (gemäss Strategie) Produkte. Definition wo welches Fertigungsprinzip (Werkstattfertigung, „Explosive-Lean“, Lean-Zellen) zum Einsatz kommt. 
    Raumplanung: Zuteilung der Gebäudeteile und / oder Sicherheitszellen zu den entsprechenden Prozessen, auch mittels Wertstromanalyse  
    Materialflusskonzept: Definition welche Materialien in welchen Gebinden wie fliessen, auch unter dem Gesichtspunkt von Staubfreiheit und ESD-Schutz (Vorbereitungsräume für Verpackungen die diese wichtigen Anforderungen nicht erfüllen)
    Gebindekonzept: Möglichst kein Umpacken von Material vom Lieferanten bis zur Verarbeitung  
    Fertigungs-Organisation: Definition der Aufgaben und Verantwortungen in der Matrix zwischen organisatorischer Unterstellung und Produkt- / Prozessverantwortung  
    Definition des gesamten Prozesses der Kapazitätsplanung vom Budget, Forecast, Grobplanung, Feinplanung bis zur direkten realen Führung basierend auf den tatsächlich anwesenden Personen  
    Umfeld der Lean-Zellen: In weiteren Schritten musste auch das wichtige Umfeld der Zellen bearbeitet werden. Es ging um die Verfügbarkeit des Materials (richtiges, zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität), die Einsatzsicherheit der Betriebsmittel (Verfügbarkeit, Service intern / extern, Ersatzteile), die personellen Ressourcen (Qualifizierung, Verfügbarkeit, Flexibilität, Arbeitszeitmodelle, Schichtarbeit), Produktionsreife Produkte (Unterstützung des R&D) sowie um die Firmenkultur.
  • Der entscheidende Leitgedanke des gesamten Projektes war: „Es ist mehr möglich als man denkt“. Es galt die harten wie die weichen Faktoren optimal aufeinander abzustimmen und die Theorie und Praxis zu verschmelzen. Entscheidend war auch, trotz kurzfristig wichtigem Tagesgeschäft, den langfristigen Fokus nicht aus den Augen zu verlieren. Die konkreten Fälle des Tagesgeschäftes dienten dabei immer wieder als „Stresstest“ für die in der Theorie erarbeiteten Konzepte. Meine Doppelfunktion als Manager und Berater war dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor (siehe auch unter „Interim-Management, der dritte Weg zum Erfolg“).

 

Resultate

  • Kostenreduktion in den Lean-Zellen von bestehenden Produkten > 30%
  • Entscheidende Erhöhung der Termintreue mit sehr positiven Feedbacks der Kunden
  • Signifikante Verkürzung der Durchlaufzeit, sogar auch bei prozessbedingter Werkstattfertigung (mittels Explosive-Lean)
  • Erhaltung, teilweise sogar Verbesserung, des Sicherheitsstandards (keine Kompromisse)
  • Entwicklung und Dokumentierung des Produktionssystems
  • Etablierung von Standards zur Industrialisierung und zu Lean-Production
  • Es war mehr möglich als die meisten dachten.