Technologie de défense, alignement de la production sur la stratégie et le marché (PME, filiale d'un groupe)

Branche:                Industrie de défense 

Fonction:               Chef de production et de technique / COO

Thème:                   Restructuration

Chiffre d'affaire:  35 Mio. CHF / 4.9 Mrd. SEK

Employés:              55 / 2050

Situation initiale

Une filiale (structures PME) d'une grande entreprise avait encore des structures de production et d'environnement très «traditionnelles», notamment bien entendu, animées par un souci de sécurité de premier ordre lorsqu'il s'agit d'explosifs. Les philosophies de production modernes telles que Lean-Production étaient pratiquement inconnues et la culture était encore fortement influencée par 'ancienne exploitation fédérale. La tâche consistait à mettre en œuvre la stratégie nouvellement élaborée avec divers projets de mise en œuvre. L'un des projets, Production 2017, m'a été confié en tant que COO dans le cadre du management de transition.

Les structures des chaînes de processus de production n'étaient pas clairement identifiable, pas plus que les affectations aux salles de production. Les nombreux postes de travail manuels n'étaient pour la plupart pas organisés, il y avait un désordre général dans de nombreuses locaux et il y avait un grand potentiel pour des activités sans valeur ajoutée. Il y avait de nombreux processus qui n'étaient pas maîtrisés, des produits qui n'étaient pas complètement développés ou qui ne pouvaient pas être correctement produits, et donc beaucoup de retouches et de rebuts.

En raison d'un grand nombre de matériaux manquants et d'une mauvaise planification, les commandes qui avaient déjà commencé ont dû être interrompues encore et encore. L'organisation, déjà orientée vers la future stratégie, ne correspondait pas à la situation actuelle des commandes et n'a donc pas pu être mise en œuvre. Il y avait beaucoup de blâme mutuelle (achats, planification, production, R&D, ventes) et la distance de 10 km entre la production et le siège principal n'était pas non plus propice à une bonne communication.

90% de la valeur ajoutée a été générée dans l'une des 3 divisions qui, selon la stratégie, diminueraient fortement au cours des prochaines années. Dans les deux autres branches prometteuses, seules les commandes tests ont été réalisées presque exclusivement. Le portefeuille de ces secteurs n'a été que partiellement développé.

En raison de toutes les insuffisances décrites, une certaine frustration (rien ne change de toute façon) a été ressentie. Cependant, la fascination des employés de la production pour les processus inhabituels était très positive. Un nouveau départ pourrait être construit sur cette base.

Solution:

• Le projet qui m’a été confié contenait 7 sous-projets, tous très orientés technologiquement. Après une analyse approfondie de la situation, le projet a été élargi. L'objectif était de soutenir la stratégie et le changement culturel avec Lean-Production et d'installer un système de production qui est aligné de manière optimale sur le marché.
• Une approche par étapes a été indiquée car, parallèlement à tout changement, les commandes en cours pour les clients et le R&D (innovation) devaient être assurées. Les cellules Lean formaient le cœur du système de production. Ces cellules ont été conçues étape par étape, à la fois pour les produits existants et pour les produits qui devaient être introduits dans la production.
• Les cellules ont été construites selon les principes suivants: 
  - Production en flux, en partie selon le principe des lignes intégrées (spécialité de PL-Consulting GmbH)
  - Intégration d'autant de processus en amont où possible pour réduire les niveaux logistiques
  - Implémentation d'éléments individuels à partir du 5S tels que l'ordre et la propreté, pilote d'une cellule, CIP
  - Mesurer et visualiser (uniquement ce qui est mesuré et visualisé changera)
  - Conception du lieu de travail à l'aide de MTM
• D'autres éléments du système de production ont été développés et dans certains cas mis en œuvre avec des actions spécifiques:
  Orientation client: élément central; matière et but communs; non seulement avec des clients externes mais aussi avec des clients internes (chaîne d'orientation client), même si le collègue a «foiré» quelque chose «avant nous»; contribution claire de la production: qualité, fiabilité des délais, disponibilité à livrer, coûts
  Structure de base de la production opérationnelle: Définition d'un paysage de processus pour les produits existants et futurs (selon la stratégie). Définition du principe de production utilisé (production en atelier, "Explosif-Lean", celulles Lean).
  Planification spatiale: affectation des éléments du bâtiment et / ou des cellules de sécurité aux processus correspondants, également au moyen d'une analyse de la chaîne de valeur
  Concept de flux de matériaux: définition des flux de matériaux dans quels conteneurs et comment, également du point de vue de l'absence de poussière et de la protection ESD (salles de préparation des emballages ne répondant pas à ces exigences importantes)
  Concept de conteneur: si possible, pas de reconditionnement du matériel du fournisseur au traitement
  Organisation de production: définition des tâches et responsabilités dans la matrice entre la subordination organisationnelle et la responsabilité produit / processus
  Définition de l'ensemble du processus de planification des capacités depuis le budget, les prévisions, la planification approximative, la planification détaillée jusqu'à la gestion réelle directe basée sur les personnes réellement présentes
  Environnement des cellules Lean: l'environnement important des cellules a également dû être traité dans des étapes ultérieures. Il s'agissait de la disponibilité du matériel (bon, au bon moment dans la bonne qualité), de la disponibilité des équipements (service interne / externe, pièces détachées), des ressources humaines (qualification, disponibilité, flexibilité, temps de travail modèles, travail posté), préparation à la production Produits (soutien à la R&D) ainsi que culture d'entreprise.
• Le principe directeur décisif de l'ensemble du projet était: "Plus est possible que vous ne le pensez". Il s'agissait de coordonner de manière optimale les facteurs technique et humains et de fusionner la théorie et la pratique. Il était également crucial de ne pas perdre de vue l’orientation à long terme, malgré les activités quotidiennes à court terme. Les cas concrets des activités quotidiennes ont servi à plusieurs reprises de «test de résistance» aux concepts développés en théorie. Ma double fonction de manager et de consultant a été un facteur de réussite important (voir également sous «Le management de transition, troisième voie du succès»).

Résultat:

• Réduction des coûts dans les cellules Lean des produits existants> 30%
• Augmentation décisive de la fiabilité des délais avec des retours très positifs des clients
• Réduction significative du temps de passage, même avec la production en atelier liée au processus (utilisant Explosif-Lean)
• Maintenir, parfois même améliorer, la norme de sécurité (pas de compromis)
• Développement et documentation du système de production
• Mise en place de normes d'industrialisation et de Lean-Production
• Plus était possible que la plupart ne le pensaient.