Réorganisation de la production d'une PME intérnational

Situation initiale:

Une PME émergente, tournée vers la technologie, a développé, produit et commercialisé ses produits dans le monde entier. D'un point de vue technique, les produits étaient absolument uniques et certains avaient des paramètres inégalés sur le marché.

Cependant, la performance de la production était extrêmement médiocre. Les chiffres clés n'étaient pas du tout saisi et lorsque nous avons commencé à les mesurer, le temps de passage pour l'assemblage final était de 5 à 9 semaines, la fiabilité des délais délais était d'environ 50% et la disponibilité de livraison autour de 10%. Cependant, la norme de qualité supposée élevée a montré un taux de rejet d'environ 7% (ce qui est courant dans l'industrie) et les plaintes des clients n'étaient pas non plus systématiquement enregistrées et évaluées.

La connaissance des méthodes de production modernes était pratiquement inconnue. Il y avait un style de direction très autoritaire avec pratiquement aucune délégation de responsabilité aux employés directement travaillant (le chef ordonne et l'employé exécute sans commentaire).

Solution

• Après une analyse brève mais intensive de la situation, j'ai lancé un projet de restructuration dans le but d'une «production de classe mondiale». Il s'agissait d'augmenter la flexibilité, de réduire massivement les délais et les activités sans valeur ajoutée, ainsi que de mettre en œuvre un travail d'équipe.
• C'était un projet de changement clairement défini avec un début et une fin clairs, pour réaliser un saut quantique, mais aussi pour créer la base d'une amélioration continue ultérieure. Un élément central était la mesure et la visualisation, car seuls ce qui est mesurés et visualisés changera et seuls ceux qui mesurent et visualisent montrent qu'ils sont intéressés par un changement réel.
• Le projet a été divisé en étapes. Il a d'abord fallu récolter les «fruits à portée de main», puis stabiliser la production afin de calmer l'organisation, avant que les changements structurels ne soient abordés. Dans la mesure du possible, tous les collaborateurs devaient être impliqués dans le projet et les «facteurs humains» ont également été pris en compte, c'est-à-dire influencer la culture d'entreprise (motivation, coopération, créativité, innovation, leadership axé sur les personnes). L'objectif était de promouvoir la joie du succès et, dans la mesure du possible, la joie du travail, d '«aimer» les produits, d'être fier de la tâche et de l'entreprise, mais aussi de se concentrer sur la sécurité. En apprenant des méthodes de production modernes, les employés devraient également avoir accès à de nouvelles compétences pour leur «carrière».
• Le projet a été divisé en 8 sous-projets avec des compétences et des responsabilités claires:
  Organisation et leadership: Système de temps de travail flexible, polyvalence, système de suggestion (CIP), formation au vhrfd de group, travail d'équipe, système d'évaluation et de salaire, «management» de la performance)
  Mesurer et visualiser: Définition systématique des points de mesure
  Achat: Assurer l'approvisionnement (prévision, qualité)
  Planification, logistique, ERP: Coordination du cycle de production avec la logistique commerciale, traitement des commandes, applications ERP, commandes rapides, La Réserve du Patron
  Flux de matières: KANBAN, concept de conteneur, organisation d'entrepôt
  Processus de manufacture: Analyse et révision des processus les plus importants, conception du lieu de travail
  Processus contrôlés: Augmentation du FPY, introduction du CIP (feedback avec corrections), introduction du SPC
• Un point décisif, mais aussi extrêmement critique, a été le passage du système de base de la logistique de production d'un principe push à un principe pull avec le lancement d'une commande uniquement lorsque tout le matériel était disponible. C'était la condition préalable à un flux continu de matériel. J'ai pratiquement dû faire ce changement contre la résistance de toute l'entreprise, y compris la direction. Les effets positifs rapides ont apporté une grande confiance et une dynamique inattendue au projet. C'était la clé de tout.
• Le timing des personnes clés était un cercle vicieux, c'est-à-dire l'équilibre entre les activités quotidiennes avec beaucoup de gaspillage et de déffailance ainsi que le travail de projet pour améliorer la situation. Les approches à cet égard étaient:
  - Le succès par petites étapes  
  - Laisser délibérément des «erreurs»  
  - Heures supplémentaires ou une plus grande efficacité des employés selon la devise: "Plus est possible que vous ne le pensez".
• Le changement de direction du contrôle des processus au lieu des tests et des retouches a également été décisif. Quand, après un certain temps, j'ai propagé la vision d'un taux de rejet de 1% (à partir de 7% à l'origine), j'ai été assez ridiculisé. Lorsque les premiers succès sont apparus et que la direction s'est rendu compte que cela pouvait économiser d'énormes sommes d'argent, le vent a tourné. La vision ne s'est pas concrétisée dans l'immédiat, mais une amélioration de la position de 25% par an a toujours motivé toute l'entreprise à continuer à avancer dans cette direction.

Résultats (pendant la durée du projet 2 ans)

• Temps de passage réduit d'un facteur 4 (à ¼)
• La fiabilité des délais est passé de 50% à 98%
• Réduction des stocks (de 40% des chiffres d'affaires à 25% des chiffres d'affaires)
• 25% d'économies de coûts
• Augmentation décisive de la disponibilité de toutes les ressources (matériel, moyens de fonctionnement, personnel)
• Réduire de moitié le taux de rejet
• Création des prérequis pour une amélioration continue (ex: position qualité de 25% / an, coûts de 5-10% / an).