Segment pour les petites séries, l'électronique et l'ingénierie d'appareils (grande entreprise)

Situation initiale:

Avec un soutien externe (TU Munich, Prof. Dr. Horst Wildemann, aujourd'hui TCW de TUM), le segment de production pour les grandes séries a été réorganisé avec succès dans une grande entreprise. Le segment de production des petites séries était toujours structuré selon les méthodes de fabrication traditionnelles et les chiffres clés ne correspondaient plus aux exigences du marché et à la stratégie de l'entreprise. De plus, le responsable du segment n'avait aucune idée qu'un changement était nécessaire.

Solution

• En plus d'être responsable des 3 segments de production, j'ai personnellement géré le segment des grandes séries. Tout d'abord, j'ai échangé les leads de segment avec mon collègue et gestionnaire de segment subordonné pour les petites séries. Il a repris le segment des grandes séries déjà réorganisé et j'étais en charge du segment des petites séries en plus de la gestion globale.
• J'ai alors initié un projet de réorganisation dans le but de produire de l'électronique de petit volume à un niveau de classe mondiale. L'objectif était de s'adapter aux différentes proportions des volumes de production, de mettre en œuvre des méthodes de production modernes dans ce segment également et de procéder à un ajustement général des processus et des produits.
• Tout d'abord, une stratégie pour le segment a été élaborée avec l'ensemble des parties prenantes. Cela a permis de se concentrer sur le cœur de métier et les processus de base. D'autres solutions ont été recherchées pour les autres produits, dont certains étaient également destinés à des clients tiers. Des partenaires internes et externes ont été recherchés pour les processus restants (et non les processus de base).
• Ensuite, le projet a été structuré et lancé. La structure comprenait des objectifs clairs, une organisation de projet avec des sous-projets et les responsabilités correspondantes, un calendrier et des ensembles de mesures spécialement définis.
• La plus grande difficulté était qu'il n'y avait aucune perspective d'augmentation du volume et donc les économies étaient directement liées à la réduction des emplois. La tâche suivante était de convaincre les employés que les méthodes de production modernes peuvent être utilisées avec succès même avec de petits volumes. Une recherche persistante de nouvelles solutions a finalement été la clé du succès.

Résultats

• Le projet a été mené à bien après seulement 18 mois. Tous les objectifs ont été atteints
• Le temps de passage de montage a été réduit de 4 à 6 semaines à 2 semaines
• La fiabilité des délais est passé de 30 à 50% dans un bond en avant à 92%
• Augmentation du FPY de 20 à 60% à plus de 90%
• Réduction des coûts de 25%
• La capacité à travailler en équipe s'est améliorée et la compétence à l'égard des philosophies de production modernes s'est considérablement accrue, ce qui a notamment amélioré de manière décisive les opportunités de marché des employés.