Branche: EMS (Electronic Manufacturing Service)
Fonction: Responsable Production et Logistique / Chef de Projet Réorganisation
Thème: Réorganisation, Shop-Floor, KPI, SMT, SPC, Organisation des processus, Fiabilité des délais, MRP
Chiffre d'affaire: 30 Mio. €
Employés: 200
Un fabricant de EMS en Allemagne, spécialisé dans les produits complexes et de haute qualité en petites et moyennes quantités, a produit environ 30% pour la société mère et 70% pour le marché libre. La société avait un très bon carnet de commandes et était sur le point de lancer un nouvel ERP.
Ce que j'ai trouvé après une brève analyse était une «organisation débordée et stressée» qui était constamment en «mode pompiers». Il n'y avait pas d'outils pour saisir la situation de production, c'est-à-dire que c'était comme voler à l'aveugle sans instruments de navigation. Une vague de commandes sur quelques semaines a fait qu'aucune commande client n'a été livrée à la date promise. L'intervention des clients a conduit à de nombreuses "actions pompiers", une escalade constante, parfois jusqu'à la direction du groupe, un flot de courrier, une agitation opérationnelle, une organisation inefficace et débordée et à la démotivation.
En particulier, la situation signifiait que tous les managers ne s'occupaient pratiquement que des affaires quotidiennes et non plus de leadership. Cela a inévitablement conduit à une spirale négative avec des employés déstabilisés et démotivés sans perspectives et avec des congés maladie élevés. Le résultat a été, à son tour, une production plus petite, une vague de commandes encore plus grande et plus d'agitation opérationnelle.
Après peu de temps, j'ai lancé et dirigé un projet de démantèlement de la vague de commandes. Il contenait 7 sous-projets avec tous les leviers de résolution de problèmes. J'ai transféré la responsabilité de sous-chef de projet aux acteurs les plus importants de l'organisation. J'ai réalisé le projet selon toutes les règles de l'art (structure du projet, réunions avec agenda, procès-verbaux de résolutions sur paperboard, to-do list, suivi et accompagnement si nécessaire).
Il était important pour moi que nous ayons non seulement éliminé le problème à court terme, mais aussi changé les structures et les processus pour qu'une organisation durable émerge. Par exemple, nous avons défini les KPI les plus importants et les avons visualisés publiquement, selon la devise: "Seulement ce qui est mesuré et visualisé va se changer".
Un point crucial était la capacité de planifier du Output SMT. Avec la maintenance préventive, la formation et des contrats, la disponibilité des équipements a été considérablement augmentée. En utilisant le principe des 4 yeux pour la préparation des composants des machines de placement, le SPC (Statistical Process Control), la formation, un cercle de qualité et des mesures techniques, la qualité a été augmentée, notamment pour éliminer les retouches et les retards.
J'ai réussi à motiver le responsable «Logistique & Warehouse» pour qu'il libère son département des structures rigides et «bureaucratiques» («Royaume») pour installer une véritable organisation de services. Les besoins des départements producteurs ont été satisfaits par un travail flexible et du personnel supplémentaire. Des KPI ont également été mis en œuvre ici pour visualiser la capacité, l'utilisation et l'efficacité. Les méthodes statistiques ont également permis de prouver que le nouvel ERP impliquait un travail supplémentaire. La Direction a approuvé une plus grande capacité de personnel à bref délai et le fournisseur ERP pourrait être contraint de rembourser les coûts supplémentaires et de s'attaquer aux changements de programme nécessaires.
Nous avons mis en place une structure de production basée sur le «principe de la cellule». Les «cellules» ont été définies de telle sorte qu'une organisation simple et claire des processus avec production en flux a été créée pour les ordres de fabrication en plusieurs étapes. Un plan d'utilisation (capacité / demande) a ensuite été réalisé dans chacune de ces «cellules».
La planification de l'utilisation n'a été installé UNIQUEMENT dans l'assemblage SMT (maître). Tant le département Logistique & Warehouse amont que tous les départements aval (THT, tests, assemblage) ont dû concevoir leur capacité comme «esclaves» avec une telle flexibilité qu'ils pouvaient suivre le «master plan» et, en particulier, garantir le respect des délais. Dans les capacités SMT, les congés de maladie et la disponibilité réels des machines ont également été pris en compte avec une certaine «réserve».
En tant que solution provisoire à court terme jusqu'à ce que la planification de la capacité puisse être introduite dans l'ERP (lors de la configuration du nouvel ERP, on pensait que l'on pouvait se passer de la planification de la capacité), j'ai développé un outil de planification basé sur VBA (EXCEL) avec un téléchargement automatisé de l'ERP. Cela a également permis de montrer rapidement et clairement que l'équipe de planification surchargeait la «ligne de course» de facteurs. Cette erreur de planification était due à un calcul analytique erroné qui considérait chaque ligne SMT séparément.
Grâce à la visualisation et à la formation, j'ai réussi à augmenter les compétences en planification et contrôle (matériel, capacité, délai) dans toute l'entreprise. Le responsable de la gestion des matériaux était un récipiendaire reconnaissant de cette compétence, notamment en ce qui concerne les achats / disposition. Les différences de stock étant un facteur perturbateur important, nous avons travaillé ensemble pour développer des mesures visant à minimiser cette influence (débit constant des rejets et consommation supplémentaire, plus grandes réserves de «nourriture pour oiseaux» (petites pièces qui coûtent «3 fois rien»)).
La situation des pièces manquantes a également été un facteur perturbateur majeur. Tout d'abord, j'ai organisé leur mesure et leur visualisation et j'ai obligé le service de planification à n'approuver les ordres de fabrication que si tout le matériel était disponible dans le système ERP. De plus, j'ai analysé les raisons des pièces manquantes (les messages d'exception MRP n'ont pas été traités car supposément trop nombreux; le suivi des fournisseurs n'a pas été effectué de manière cohérente; mauvaise interprétation d'un «arrêt de commande» imposé par la Direction en raison de stocks excessifs) et j'ai organisé à les éliminer.
L'indiscipline lors de la saisi des données dans le système ERP était un mal commun qui devait être combattu. J'ai introduit la devise qu'une erreur de saisi n'était plus considérée comme une «infraction insignifiante».
D'une manière générale, dans le court délai de 6 mois jusqu'à la passation au titulaire du poste permanent, j'ai été perçu comme une «éminence grise» dans tout le groupe, jusqu'au directeur général. J'ai également documenté les «Fondements du leadership et de la gestion» et les «Principes de leadership» et je l'ai présenté dans des cours de formation RH. Dans mon travail de gestion au quotidien, j'ai toujours pu m'y référer et ainsi servir d'exemple.
La situation des pièces manquantes a été totalement maîtrisée, parallèlement, des mesures ont été proposées pour augmenter le taux de rotation (classement dans les paniers d'achat, structures fournisseurs avec contrats-cadres, différenciation entre les procédures de disposition des produits à consommation continue et les activités de projet).
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