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Contrinex SA : Chef d’exploitation (Betriebsleiter)

Sensorik, Apparate, Schweiz (Ungarn, China, Brasilien), Umsatz: 80 Mio. / 500 MA

 

  • Betriebsleitung am Hauptsitz mit den unterstellten Bereichen Montage, SMT & Bonding, Planung, Magazin, AVOR, Produktionsengineering, Betriebsmittel-entwicklung & -bau, QS und IT. Bis zu 130 unterstellte Mitarbeitende in 5 Be-reichen.
  • Verantwortung über das gesamte Produktions- & Logistiknetzwerk der Gruppe (Marktumsatz ca. 100 Mio. CHF) mit Standorten in der Schweiz, Ungarn, Chi-na und Brasilien mit total bis zu 300 Mitarbeitenden.
  • Lancierung und Verantwortung über Reengineering-Projekt mit dem Ziel einer Produktion & Logistik auf Weltklasseniveau auf der Basis von Lean-Production, mit den Hauptansätzen Integrierte Linien (Fliessfertigung), Arbeitsplatzgestaltung mittels MTM (Measurement Time Method), KVP inkl. Qualitätszirkel sowie Flächendeckende Struktur von KPI’s (Key Performance Indicators)
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  • Überarbeitung der gesamten operativen Geschäftsprozesse (Sales & Operations Planning, Beschaffung, Disposition, Fertigungsplanung, Auftragserfassung, Materiallogistik, Produktion, Fertigwaren-Puffer, Versand). Entwicklung und Umsetzung eines schlüssigen Gesamtkonzeptes das der optimalen Aus-richtung auf den Markt und die Firmenstrategie diente.
  • Operativer Aufbau der neuen Produktionsstandorte in China und Brasilien mit erfolgreicher Integration innert weniger Monaten in das Produktions- und Logistiknetzwerk der Gruppe
  • Entwicklung der ausländischen Produktionsstandorte, insbesondere in Ungarn und China, zur Erreichung eines „Swiss-Standards“ bezüglich Qualität, mittels eine eigens entwickelten 8-Punkte Erfolgsprogramms.
  • Entwicklung und Aufbau einer hochautomatisierten SMT-Produktionslinie inkl. automatischem Test sowie Entwicklung der zugehörigen Prozesse und Definition der notwendigen Design-Standards zur Erzielung einer bisher in der Branche unerreichten Performance bezüglich Qualität (< 20ppm) und Effizienz
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  • Projektleitung für Prozess-Design und zur Definition und Beschaffung von teil-weise automatisierten Produktionseinrichtungen (Laser-Trimmen; Beschrif-tungssysteme mittels Laser, Ink-Jet und Etiketten, Vergiess Einrichtungen, Montag)
  • Für die gesamte Gruppe entscheidende Impulse für die Prozesse Innovation und „Time to Market“ sowie die Weiterentwicklung der Technologie mit folgen-den Aktivitäten gegeben: Reorganisation der Bereiche AVOR, Produktionsengineering und Industrialisierung. Einführung von „Simultaneous Engineering“. Projektleitung zur Erstellung der Design-Rules (Design for Cycle Efficiency). Einführung und Automatisierung der Bonding-Technologie
  • Projektleitung über Informatik-Projekte wie Technische Datenbank mit Anbindung an das ERP, Migration PPS von PRECIX zu E03 und Implementation des Modul SAP-PP für die gesamte Gruppe
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  • Entwicklung und Überarbeitung der notwendigen Qualitätsstandards zur Qualifizierung und Sicherstellung der Audits von bestehenden und neuen Gross-kunden. Projektleitung zur Transformation des QS-Systems nach ISO 9001-2000 (Prozessorientierung), zur Einführung ISO 14‘000 (Umwelt) sowie zur Umsetzung der Normen für RoHS und ESD. Reorganisation des gesamten Prozesses der Kundenreklamationen und der Behandlung von Fehlermeldungen. Einführung von SPC (Statistische Prozesskontrolle)
  • Für die gesamte Gruppe entscheidende Impulse für das „Costing“ gegeben: Entwicklung und Implementierung einer „Offenen Kalkulation“ zur Bestimmung der Transferpreise zwischen dem HQ und den Produktionsstandorten. Einführung einer analytischen Kalkulation inkl. der automatischen Bestimmung des Ursprungs für die Zollabwicklung. Entwicklung und Implementierung einer Budgetüberwachung für Investitionen und Materialverbrauch. Professionalisierung des Inventarprozesses
  • Leitung HR während 4 Jahren, Aufbau von Salär- und Bewertungssystem für kleine und mittlere Einkommen.

Resultate / Erfolge

  • Mit dem Reengineering-Projekt konnte die Performance innerhalb von 2 Jahren ausserordentlich gesteigert werden (Durchlaufzeiten um Faktor 4 reduziert, Liefertreue von 50% auf 98% gesteigert und gleichzeitig die Kosten um 30% gesenkt)
  • Mit der Einführung eines spezifischen Produktionssystems mit einem integriertem KVP, das optimal auf die Firmenstrategie und den Markt ausgerichtet war, den Qualitätsstandard pro Jahr um 25% gesteigert und die Produktionen auch in den "Billiglohnländern" Ungarn und China auf einen "Swiss-Standard" angehoben
  • Führungskompetenz der unteren und mittleren Kader mit eigens entwickelten Führungs- und Managementprogrammen signifikant erhöht.