Contrinex SA : Chef d’exploitation (Betriebsleiter)

Sensorik, Apparate, Schweiz (Ungarn, China, Brasilien), Umsatz: 80 Mio. / 500 MA

Sensoren mit hervorragenden technischen Eigenschaften wurden nach veralteten Methoden produziert. Mit den Grundsätzen von Lean-Production (Industrialisierung, beherrschte Prozesse, kurze Durchlauf- und Reaktionszeiten, Führungskultur mit Eigenverantwortung) baute ich die Produktion und Logistik um und schaffte die Voraussetzungen für Wachstum und Profitabilität. Diese «Swiss-Standards» implementierten wir dann in den Werken in HU und CN wo auch die Produktion der grossen Stückzahlen erfolgte.

• Betriebsleitung am Hauptsitz mit den unterstellten Bereichen Montage, SMT & Bonding, Planung, Magazin, AVOR, Produktionsengineering, Betriebsmittelentwicklung & -bau, QS und IT. Bis zu 130 unterstellte Mitarbeitende in 5 Bereichen
• Verantwortung über das gesamte Produktions- & Logistiknetzwerk der Gruppe (Marktumsatz ca. 100 Mio. CHF) mit Standorten in der Schweiz, Ungarn, China und Brasilien mit total bis zu 300 Mitarbeitenden
• Lancierung / Verantwortung über Reengineering-Projekt mit dem Ziel einer Produktion & Logistik auf Weltklasseniveau auf der Basis von Lean-Production, mit den Hauptansätzen Integrierte Linien, Arbeitsplatzgestaltung,  KVP, Qualitätszirkel sowie KPI-Strukturen
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• Überarbeitung der gesamten operativen Geschäftsprozesse (Sales & Operations Planning, Beschaffung, Disposition, Fertigungsplanung, Auftragserfassung, Materiallogistik, Produktion, Fertigwaren-Puffer, Versand). Entwicklung und Umsetzung eines schlüssigen Gesamtkonzeptes mit optimaler Ausrichtung auf Markt und Firmenstrategie
• Operativer Aufbau der neuen Produktionsstandorte in China und Brasilien mit erfolgreicher Integration in das Produktions- und Logistiknetzwerk der Gruppe innert weniger Monaten
• Entwicklung der ausländischen Produktionsstandorte zur Erreichung eines „Swiss-Standards“ bezüglich Qualität, mittels eine eigens entwickelten 8-Punkte Erfolgsprogramms
• Entwicklung und Aufbau einer hochautomatisierten SMT-Produktionslinie inkl. automatischem Test sowie Entwicklung der zugehörigen Prozesse und Standards zur Erzielung einer bisher in der Branche unerreichten Performance bezüglich Qualität (< 20ppm) und Effizienz
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• Projektleitung für Prozess-Design und zur Definition und Beschaffung von automatisierten Produktionseinrichtungen (Laser-Trimmen; Laser-Beschriftung, Ink-Jet, Vergiess Einrichtungen, Montage)
• Für die gesamte Gruppe entscheidende Impulse für die Prozesse Innovation und „Time to Market“ sowie die Weiterentwicklung der Technologie mit folgen-den Aktivitäten gegeben: Reorganisation der Bereiche AVOR, Produktionsengineering und Industrialisierung. Einführung von „Simultaneous Engineering“. Projektleitung zur Erstellung der Design-Rules (Design for Cycle Efficiency). Einführung und Automatisierung der Bonding-Technologie
• Projektleitung über Informatik-Projekte wie Technische Datenbank mit Anbindung an das ERP, Migration PPS von PRECIX zu E03 und Implementation des Modul SAP-PP für die gesamte Gruppe
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• Entwicklung von Standards zur Qualifizierung und Sicherstellung der Audits von Grosskunden. Projektleitung zur Transformation des QS-Systems nach ISO 9001-2000 (Prozessorientierung). Einführung ISO 14‘000 (Umwelt) sowie zur Umsetzung der Normen für RoHS und ESD
• Reorganisation des gesamten Prozesses der Kundenreklamationen und der Behandlung von Fehlermeldungen. Einführung von SPC (Statistische Prozesskontrolle)
• Impulse für das „Costing“: Entwicklung einer „Offenen Kalkulation“ für die Transferpreise zwischen dem HQ und den Produktionsstandorten. Einführung einer analytischen Kalkulation mit Bestimmung des Ursprungs für die Zollabwicklung. Überwachung für Investitionen und Materialverbrauch. Professionalisierung des Inventarprozesses
• Leitung HR während 4 Jahren, Aufbau von Salär- und Bewertungssystem für kleine und mittlere Einkommen.

Resultate / Erfolge

• Mit dem Reengineering-Projekt konnte die Performance innerhalb von 2 Jahren ausserordentlich gesteigert werden (Durchlaufzeiten um Faktor 4 reduziert, Liefertreue von 50% auf 98% gesteigert und gleichzeitig die Kosten um 30% gesenkt)
• Den Qualitätsstandard pro Jahr um 25% gesteigert und die Produktionen auch in den "Billiglohnländern" Ungarn und China auf einen "Swiss-Standard" angehoben
• Führungskompetenz der unteren und mittleren Kader mit eigens entwickelten Führungs- und Managementprogrammen signifikant erhöht.