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Aufstrebendes, weltweit tätiges Technologieunternehmen Sensorik (KMU)

 

Ausgangslage

Eine aufstrebende, technologieorientierte KMU, entwickelte, produzierte und vermarktete seine Produkte weltweit. Die Produkte waren aus technischer Sicht absolut einmalig und wiesen teilweise im Markt unerreichte Parameter aus.

 

Die Marktleistung der Produktion war jedoch äusserst schlecht. Die Kennzahlen wurden gar nicht aufgenommen und als wir begannen diese zu messen, lag die Durchlaufzeit der Endmontage bei 5 bis 9 Wochen, die Termintreue bei ca. 50% und die Lieferbereitschaft bei ca. 10%. Der vermeintlich hohe Qualitätsstandard zeigte jedoch eine Ausschussrate von ca. 7 % (das sei in der Branche üblich) und die Kundenreklamationen wurden ebenfalls nicht systematisch erfasst und ausgewertet.

 

Kenntnisse über moderne Produktionsmethoden waren praktisch unbekannt. Es herrschte ein sehr autoritärer Führungsstil mit praktisch keiner Delegation von Verantwortung an die direkt arbeitenden Mitarbeitenden (der Chef befiehlt und der Mitarbeitende führt kommentarlos aus).

 

Lösungskonzept

  • Schon nach kurzer aber intensiver Situationsanalyse lancierte ich ein Restrukturierungs-Projekt mit dem Ziel einer „Produktion auf Weltklasse-Niveau“. Es ging dabei um die Erhöhung der Flexibilität, die massive Reduktion der Durchlaufzeit und der nicht wertschöpfenden Tätigkeiten sowie um die Implementierung von Team-Work.
  • Es war ein klar definiertes Veränderungsprojekt mit eindeutigem Anfang und Ende, zur Erzielung eines Quantensprungs, aber auch zur Schaffung der Grundlagen für eine nachfolgende stetige Verbesserung. Ein zentrales Element war das Messen und Visualisieren, denn nur was gemessen und visualisiert wird, verändert sich und nur wer misst und visualisiert zeigt, dass er an einer echten Veränderung interessiert ist.
  • Das Projekt wurde in Etappen aufgeteilt. Zuerst galt es die „tiefhängenden Früchte“ zu ernten, anschliessend die Produktion zu stabilisieren um Ruhe in die Organisation zu bringen, bevor dann die strukturellen Veränderungen in Angriff genommen wurden. Es galt möglichst alle Mitarbeitenden in das Projekt einzubinden und gezielt auch die „weichen Faktoren“ zu berücksichtigen, also die Firmenkultur zu beeinflussen (Motivation, Kooperation, Kreativität, Innovation, menschenorientierte Führung). Ziel war es, die Freude am Erfolg und, soweit wie möglich, die Freude an der Arbeit zu fördern, die Produkte zu „lieben“, stolz auf die Aufgabe und die Firma zu sein aber auch die Sicherheit in den Vordergrund zu stellen. Mit dem Erlernen von modernen Produktionsmethoden sollten den Mitarbeitenden auch neue Kompetenzen für ihre „Karriere“ zugänglich gemacht werden.
  • Das Projekt wurde in 8 Teilprojekte mit klaren Zuständigkeiten und Verantwortungen unterteilt:  
    Organisation und Führung: Flexibles Arbeitszeit-System, Polyvalenz, Vorschlagswesen (KVP), Führungsausbildung der Chefs, Schichtarbeit, Teamarbeit, Evaluation und Salärsystem, „Management“ der Leistung)   
    Messen und Visualisieren: Systematische Definition der Messpunkte   
    Einkauf: Sicherstellung der Versorgung (Forecasting, Qualität)  
    Planung, Logistik, ERP: Abstimmung des Produktionstaktes auf die Vertriebslogistik, Order-Processing, ERP-Anwendungen, Schnellaufträge, La Réserve du Patron  
    Materialfluss: KANBAN, Gebindekonzept, Lagerorganisation  
    Herstellprozesse: Analyse und Überarbeitung der wichtigsten Prozesse, Arbeitsplatzgestaltung  
    Beherrschte Prozesse: Erhöhung des FPY, Einführung KVP (Feedback mit Korrekturen), Einführung SPC
  • Ein entscheidender, aber auch äusserst kritischer Punkt, war die Änderung des Basissystems der Produktionslogistik von einem Stoss- zu einem Ziehprinzip mit dem Start eines Auftrages erst wenn alles Material vorhanden war. Dies war die Voraussetzung für einen kontinuierlichen Materialfluss. Diese Änderung musste ich praktisch gegen den Widerstand der ganzen Firma inkl. Direktion durchführen. Die rasch eintretenden spürbaren positiven Effekte brachten ein grosses Vertrauen und einen ungeahnten Schwung ins Projekt. Es war der Schlüssel- und Angelpunkt der ganzen Aktion.
  • Ein Teufelskreis war der zeitliche Einsatz der Schlüsselpersonen, d.h. der Spagat zwischen Tagesgeschäft mit viel Verschwendung und Blindleistung sowie der Projektarbeit um die Situation zu verbessern. Ansätze dazu waren:  
    - Erfolge in kleinen Schritten  
    - Bewusst „Fehler“ belassen  
    - Mehrarbeit resp. höhere Effizienz der Mitarbeitenden nach dem Motto: „Es ist mehr möglich als man denkt“.
  • Entscheidend war auch die Veränderung in Richtung Prozessbeherrschung statt Test und Nacharbeit. Als ich nach einiger Zeit die Vision 1% Ausschussanteil (von ursprünglich 7%) propagierte, wurde ich ziemlich belächelt. Als sich erste Erfolge einstellten und die Direktion merkte, dass damit massiv Kosten gespart werden konnte, wendete sich das Blatt. Die Vision wurde zwar nicht sofort erreicht, aber eine Verbesserung der Position pro Jahr um 25% war immer wieder Motivation für die gesamte Firma weiter in diese Richtung zu gehen.

 

Resultate (während Projektdauer 2 Jahre)

  • Durchlaufzeit um Faktor 4 (auf ¼) reduziert
  • Termintreue von 50% auf 98% gesteigert
  • Reduktion des Inventars (von 40% des Umsatzes auf 25% des Umsatzes)
  • Kosteneinsparungen von 25%
  • Entscheidende Erhöhung der Verfügbarkeit aller Ressourcen (Material, Betriebsmittel, Personal)
  • Halbierung der Ausschussrate
  • Schaffung der Voraussetzungen für eine kontinuierliche Verbesserung (z.B. Qualitätsposition um 25% / Jahr, Kosten um 5-10% / Jahr).