| +41 (0)79 356 95 24
DE | FR | EN

Segment für grosse Serien, Elektronik- und Apparatebau (Grosskonzern)

 

Ausgangslage

Ein neues elektronisches Produkt eines Grosskonzerns sollte mit grossen Stückzahlen im Markt etabliert werden und das bisherige mechanische Produkt teilweise ablösen. Die Voraussetzungen für diese Strategie waren jedoch, wegen ungenügenden Produktionskennzahlen, nicht gegeben. Weder die Termintreue, die Lieferbereitschaft, die Qualität noch die Kosten waren auf einem genügenden Stand.

 

Mit einem Reengineering sollten nicht nur die Produktionskennzahlen massiv verbessert werden. Gleichzeitig galt es, mit modernen Produktionsmethoden, eine „Vorzeigefabrik“ für weitere Veränderungen im Konzern zu installieren. Diese sollte aber auch als Marketinginstrument für den grösseren Markteintritt des elektronischen Produktes dienen.

 

Lösungskonzept

  • Ich wurde mit der Projektleitung betraut um zusammen mit der TU-München (Prof. Dr. Horst Wildemann, heute TCW der TUM) eine „Elektronikproduktion auf Weltklasseniveau“ aufzubauen, dies nicht nur im Vergleich mit der Konkurrenz, sondern auch im Vergleich mit andern Elektronikproduzenten.
  • Bei den „harten Faktoren“, die durch die TUM unterstützt wurden, standen die klassischen Themen im Vordergrund (Segmentierung mit einfachen und schlanken Organisationen, KANBAN, Fliessfertigung, integrierte Qualitätssicherung, Integriertes Materialpuffer, dezentrale Produktionslogistik).
  • Bei den weichen Faktoren, die wir selber betreuten, ging es um folgende Themen:  
    - Offene Kommunikation  
    - Übertragung von mehr Verantwortung, soweit nach „unten“ wie möglich  
    - Visualisierung  
    - Chef als Gärtner der pflegt, nicht als Kapitän der „nur“ steuert  
    - Teamorientierung  
    - Flexible Arbeitszeit  
    - Schaffung von ausserordentlichem Kundennutzen
  • Ein ganz spezielles Augenmerk richtete sich auf die Minimierung der Durchlaufzeit. Dadurch konnten fast alle „harten Faktoren“ beeinflusst werden (Zwang zu hoher Qualität, die Probleme kommen an die Oberfläche, eine Prozessoptimierung ist unerlässlich, Zwang zu Fliessfertigung mit weniger Prozessschritten, Zwang zu Rüstoptimierung, grössere Reaktionszeit für die Materialbeschaffung, Senkung des Umlaufvermögens).
  • Ein anderes spezielles Augenmerkt galt der Visualisierung. Es ging darum, aus Betroffenen Beteiligte zu machen sowie informierte und aktionsorientierte Mitarbeitende einzusetzen. Wichtig war der partnerschaftliche Umgang mit Informationen. Sanktionen wegen schlechten Resultaten würde nur dazu führen, dass die Messungen gefälscht würden (glaube nie einer Grafik die Du nicht selber gefälscht hast). Vision-Säulen dienten zur Information und Kommunikation innerhalb und zwischen den Abteilungen. Mit konzentrierten Informationen über die gesamte Prozesskette wurde an einem zentralen Ort ein Performance-Überblick geschaffen.
  • Das dritte spezielle Augenmerk richtete sich auf die Kulturveränderung. Im Zentrum stand die Kundenorientierung. Daraus leiteten wir Aktionen ab zur Erzielung einer Humanorientierung, einer offenen Kommunikation sowie einem proaktiven, prozessorientierten Handeln.

 

Resultate

  • Produzierte Apparate:                  4 mal mehr
  • Durchlaufzeit Baugruppen:          6 mal kürzer
  • Durchlaufzeit Endprodukt:           4 mal kürzer
  • Inventarumschlag:                         7 mal höher
  • First Pass Yield (FPY):                     5 mal weniger Fehler
  • Termintreue:                                 35 mal weniger zu späte Lieferungen
  • Auslieferqualität:                         20 mal weniger fehlerhafte Produkte im Markt
  • Die positiven Resultate schlugen sich im Markt mit einem schnell wachsenden Volumen nieder, das zeitweise mit unkonventionellen Methoden, einer überdurchschnittlichen Flexibilität und Mehrschichtbetrieb (bis 4 Schichten) bewältigt wurde. Positive Feedbacks von der Verkaufsfront und von erfreuten Kunden waren Motivation, uns kontinuierlich weiter zu verbessern.